سوالات گروه8( مدیریت کیفیت) سوالات تشریحی 1-اصول هشت گانه مدیریت کیفیت را نام ببرید؟1-سازمان متمرکز بر مشتری2-رهبری3-درگیری تمام افراد4-رویکرد فرآیندی5-دیدگاه سیستمی به مدیریت6-بهبود مداوم7-رویکرد تحلیلی در تصمیم گیری8-اعتقاد به منافع متقابل در مناسبات با تآمین کننده 2-تعریف مدیریت کیفیت؟مدیریت کیفیت یعنی نظارت بر فرآیند ساخت وتولید محصول برای ایجاد اطمینان از مطابقت محصول با آنچه مورد نظر طراح یا مشتری بوده است این نظارت از مرحله ی دریافت و سفارش مواد اولیه تا خدمات پس از فروش است. 3-اصل اول(اصل مشتری مدار بودن)را توضیح دهید؟بقای هر سازمانی مبتنی بر مشتریان آن است،بنابراین هر سازمان باید مشتریان جاری،آینده خود را و نیازمندی های آنها را شناسایی نموده و رضایت آن ها را از طریق تآمین آن نیازمندی ها برآورده سازد و در جهت افزایش رضایت آن ها اقدامات عملی انجام دهد. 4- (بزرگترین و اصلی ترین مرکز صدور گواهی برای سیستم مدیریتی)چه خدماتی انجام می دهد؟1-صدور گواهینامه برای ممیزان سیستم های مدیریتی2-تصدیق و تایید سازمان های برگزار کننده دوره های آموزشی و صدور گواهینامه برای دوره های آموزش ممیزی آنها. 5-ارکان فلسفی مدیریت جامع کیفیت را نام ببرید؟1-فرایند گرایی2-مشتری محوری3-ارتقای مستمر و فراگیر فرایندها و سیستم ها سولات جای خالی 1-از جمله فعالیت های مربوط به مدیریت کیفیت یکی تضمین و یکی کنترل کیفیت است. 2-یک مدیر برای پیش بردن اهداف سازمان خود نیازمند برنامه ریزی و سازماندهی و ایجاد انگیزش در کارکنان و کنترل دریافت بازخورد دارد. 3-کیفیت یعنی توانایی یک محصول در برآوردن هدف مورد نظر که با حداقل هزینه تولید شده باشد. 4-هر سازمانی به مشتریان خود وابسته است و باید نیازهای حال و آینده آنان را درک کنند. 5-در هر سازمان تصمیمات موثر بر مبنای تجزیه و تحلیل داده ها و تولید اطلاعات میسر است.
|+| نوشته شده توسط پدرام در چهارشنبه بیست و هشتم اردیبهشت 1390  |
 
تیجه گیری: "بهبود مستمر تمامی امور سازمان" کلید دستیابی به کیفیت و بهره‌وری برتر می‌باشد و این امر میسر نمی‌شود مگر با جلب مشارکت تمامی کارکنان. موثرترین سیستم شناخته شده برای جلب مشارکت کارکنان و سایر افراد مرتبط با سازمان، "نظام پیشنهادها" می‌باشد که با اجرای صحیح آن، اولین و مهم‌ترین گام در مسیر دستیابی به سیستم‌های برتر کیفیت و بهره‌وری برداشته شده است و بدون آن، کیفیت و بهره‌وری متعالی معنایی پیدا نخواهد کرد. سیستمی که براساس گزارش «انجمن مشارکت کارکنان»(EIA: employee involvement association) 4 تا10برابر مجموع هزینه‌های اجرایی و پاداش‌های اعطایی، سود و صرفه‌جویی به ارمغان می‌آورد. این انجمن تخمین می‌زند که میانگین صرفه‌جویی خالص از اجرای این سیستم به ازای هر کارمند، مقدار افسانه‌ای 1360دلار در سال می‌باشد.» آیا از سرمایه­گذاری برای بکارگیری فکر و ذهن انسانها غیر از این می‌توان انتظار داشت؟
|+| نوشته شده توسط پدرام در سه شنبه بیست و هفتم اردیبهشت 1390  |
 
زار اصلی برای دستیابی به کیفیت و بهره‌وری برتر کدام است؟ شاید برای بسیاری از مدیران باهوش و متفکر این سوال پیش آمده باشد که هسته اصلی سیستم تولید تویوتا، تاثیرگذارترین سیستم تولید در چند دهه اخیر، سیستم تولیدی که بسیاری از مفاهیم نوین در زمینه کیفیت و بهره‌وری همچون تولید بهنگام(JIT: just in time) ، مدیریت کیفیت فراگیر (TQM: Total quality management)، کانبان (Kanban) ، تولید کاملا بی نقص (Zero defect) ، تولید ناب (lean production)، خطا ناپذیرسازی (Mistake proofing: poka yoke) ،SMED (Single digit Minute Exchange of Dies) و... از درون آن متولد گشته‌اند چیست؟ دکتر شینگو (Shigeo shingo) یکی از افراد مهم در تحول شرکت به تویوتای برتر امروزی در آغاز فصل 5 کتاب "سیستم مدیریت تولید تویوتا" که کتاب مرجع در زمینه تولید ناب و بهنگام به حساب می‌آید این سوال مهم را مطرح می‌کند که واقعاً «سیستم تولید تویوتا چیست؟» در پاسخ می‌نویسد: « وقتی این سوال مطرح می‌شود 80% افراد می‌گویند "همان سیستم کانبان است" ، 15% دیگر با اطلاع از عملکرد آن ممکن است بگویند "یک سیستم تولیدی است" و فقط 5% واقعاً از هدف آن اطلاع دارند و می‌گویند «سیستمی است برای حذف کامل همه موارد زائد و غیر ضروری». در ادامه می‌نویسد: «برخی تصور می‌کنند تویوتا مجموعه‌‌ای از لباس‌های زیبا در اختیار دارد لذا سعی می‌کنند همان لباس‌ها را بخرند و بپوشند. آنها خیلی سریع در می‌یابند که خیلی چاق‌تر از آن هستند که بتوانند چنین لباسی بپوشند! قبل از آنکه کان‌بان بتواند فایده‌ای برای آنها داشته باشد باید بتوانند موارد غیر ضرور را حذف و بهبودهای اساسی در سیستم تولید خودشان ایجاد کنند. 80% سیستم تولید تویوتا را حذف زوائد، 15% آن سیستم تولید و فقط 5% آن از کان‌بان تشکیل می‌شود.» اما تنها راهکار حذف زوائد تا داشتن سیستمی بهره‌ور و با کیفیت در تولید، "بهبود مستمر با مشارکت تمامی کارکنان" است. این واقعیت به روشنی در توضیحات رابینسون و شرودر (2004، 173) درباره اجرای تولید بهنگام در تویوتا نمایان است: «با هدف قرار دادن تولید بهنگام سازمان مجبور بود به جزئیات بیش از حد متداول توجه نشان دهد و مدیران نیز به تنهایی نمی‌توانستند برای همه مشکلات ریز و درشت سازمان راه حل ارائه دهند پس سازمان مجبور بود از همه کارکنان خط تولید کمک بگیرد و نهایتا در تویوتا یک سیستم ایده‌سازی بسیار فعال بوجود آمد...» به نظر چنگ (Cheng) (1996، 8) نیز «بهبود مستمر یک بخش جدایی‌ناپذیر از مفهوم تولید بهنگام می‌باشد و برای اینکه موثر باشد باید بوسیله تمامی اعضای سازمان پذیرفته شود نه اینکه فقط کسانی که مستقیما در فرآیندهای تولید درگیرند آن را بپذیرند.» همین طور در مورد تولید ناب بودک (Bodek) (2006) معتقد است: «مهم‌ترین چالش پیش روی سازمان‌ها در تبدیل شدن به سازمانی ناب، بوجود آوردن عادت بهبود مستمر در کارکنان می‌باشد.» پیتل (Patel) (2005،27) در مورد مدیریت کیفیت فراگیر معتقد است: « لغت فراگیر (Total)معنای متفاوتی در مدیریت کیفیت فراگیر دارد و آن درگیر شدن همه افراد سازمان از مدیر عامل تا پایین‌ترین سطح کارکنان می‌باشد.» در واقع «در دنیای امروز که رقابت بسیار سخت و خشنی بین شرکتها وجود دارد و فاصله شرکت‌ها هر روز کمتر و کمتر می‌شود بهبود پایدار به امری حیاتی برای شرکتها تبدیل شده است. این بدین معناست که باید یکی از ویژگی‌های کلیدی و اساسی کسب و کارمان بهبود مستمر باشد.» (Herriot & Stickland 1997 ، 607) «در این دوران بهبود مستمر در تمامی جنبه‌های کسب و کار به امری ضروری برای غلبه بر چالش‌های ناشی از محیط پر تلاطم تجارت تبدیل شده است.» ( Bessant & Caffyn 1997) اما متاسفانه «شرکت‌های خیلی کمی، قدرت حاصل از داشتن کارکنانی که همیشه و در هر زمان درباره بهبود کارها فکر کنند را درک کرده‌اند.» (MILLER, JON 2003) جلب همکاری و مشارکت کارکنان با .... آیا مدیری را می‌شناسید که نخواهد فکر و ضمیر ناخودآگاه کارمندانش در همه حال، چه در محل کار و چه در منزل، چه پشت میز کار و چه پشت فرمان اتوموبیل، به دنبال کشف عیب و نقص‌های امور سازمان و ارائه راه حل برای آنها باشد؟ کدام مدیری است که نخواهد چشم تیزبین کارمندانش، غربالگر بهترین‌ها برای سازمانش باشد؟ آیا می‌دانید این رویای مدیران چگونه قابل تحقق است؟ مسلما برای تحقق این خواسته، قبل از هر چیز وجود ساختار و نظامی متناسب مورد نیاز است. سیستم و نظامی که اشتیاق و انگیزه کافی را در کارکنان برای این امر بوجود آورد. آنچنان که شرح داده خواهد شد "نظام پیشنهادات" گام نخست در مسیر این تحول است سیستم مدیریتی که تاثیر قابل ملاحظه آن بر روی وجوه مختلف سازمانها از جمله رضایت شغلی، تعهد سازمانی، بهداشت روانی کارکنان و نیز بهبود بهره وری ، کیفیت و سودآوری شرکتها به عینه و در تحقیقات متعدد به اثبات رسیده است. این سیستم که با طی مراحل فرهنگ سازی، پیشنهادگیری فردی ، پیشنهادگیری گروهی (با تشکیل گروه‌های بهبود مستمر یا همان گروه‌های QC) ، پیشنهادگیری از مشتریان و پیمانکاران و پیشنهادگیری از خانواده کارکنان به اجرا در می‌آید در شرکتهایی که مرتکب اشتباهاتی نظیر تاکید بیش از حد بر پاداش‌های مادی، عدم فرهنگ سازی مناسب، عدم تثبیت ساختار سازمانی مورد نیاز و جانشینی مدیران نامعتقد به مشارکت کارکنان نشده‌اند تحولی عظیم بوجود آورده است. برای مثال « [در سال2001] شرکت ماتسوشیتا الکتریک به ازای هر کارمند 23.7پیشنهاد دریافت کرد و ادعا کرده است که بواسطه این پیشنهادها در این سال 3000 دلار به ازای هر کارمند صرفه‌جویی داشته است.» (Bodek 2002، 361) یوزو یاسودا (Yasuda)در کتابش با عنوان "40 سال، 20 میلیون ایده" (40 Years; 20 Million Ideas) (1991) اظهار می‌دارد تویوتا در کمتر از40 سال (از 1951 که سال شروع پیشنهادگیری در تویوتا است تا سال 1988) توانسته است20میلیون پیشنهاد برای بهبود امور از کارکنانش دریافت کند. در سال‌های اخیر با مشارکت نود و پنج درصدی کارکنان تعداد پیشنهادات به 2 میلیون پیشنهاد در سال رسیده است که به معنای 40 پیشنهاد در سال به ازای هر کارمند می‌باشد که 96% این پیشنهادها به اجرا در می‌آیند. (Yuzo Yasuda 1991) بودک(Bodek) (2004) سود و صرفه‌جویی حاصل از اجرای این پیشنهادها را 300 میلیون دلار در سال گزارش می‌کند. هنوز هم شعار تویوتا ((فکر خوب مساوی تولید خوب)) (good thinking, good product) می‌باشد و «بهسازی و ارائه پیشنهادات بوسیله اعضای تیمها سنگ بنیادین موفقیت تویوتا به حساب می‌آید.» (وب سایت رسمی شرکت تویوتا) جالب است بدانید تویوتا قبل از شروع پیشنهادگیری از کارکنان یعنی قبل از 1951 هیچ وضع خوبی نداشت و پس از اینکه 13سال از زمان تاسیس‌اش (1937) می‌گذشت فقط توانسته بود 2685 خودرو تولید کند این در حالی بود که در همان زمان کارخانه فورد روزانه ???? خودرو تولید می‌کرد. (سقایی،????) در سال 2004 شرکت امریکایی تکنی کالر(TechniColor) (فعال در حوزه تولید، تکثیر و توزیع فیلم و محصولات سرگرمی) با1800 کارمند، 22000 پیشنهاد دریافت کرد که بیش از 12000عدد از آنها به اجرا در آمدند و در عرض یک سال 10میلیون دلار برای این شرکت سود و صرفه‌جویی حاصل کردند. (&Bodek Chuck 2005، 209) ماساکی ایمایی در کتاب "کایزن، کلید موفقیت رقابتی ژاپن" (ترجمه صحیح آن "بهبود مستمر، کلید موفقیت ژاپن در رقابت [جهانی]" است) می نویسد: « آیا می توانید به نوعی سرمایه گذاری فکر کنید که سالانه 500درصد بازدهی سرمایه داشته باشد؟ آن هم از نوعی که به آغاز یک فعالیت اقتصادی جدید و یا تولید محصولی جدید نیاز ندارد؟ ظاهرا مدیران شرکت نیسان کمیکال به چنین سرمایه ای درست یافته اند: فعالیت گروه های کوچک نظام پیشنهادها. آنها از سال 1978 یک سیستم پیشنهادات را در سطح شرکت بر اساس فعالیت این گروه ها بکار گرفته اند و سرمایه گذاری کل 200 میلیون ینی آنها منجر به کاهش هزینه به مبلغ یک میلیارد ین شده است.» نظام پیشنهادها با بوجود آوردن فرصت رفع نیاز کارکنان به احترام، خودیابی، آزادی بیان و برابری، به علاوه توجه بیشتر به مشکلات کارکنان و کاهش مشکلات کاری ایشان با اجرای پیشنهادها و نیز با اعطای پاداش‌های مادی و احترامات عالی، باعث افزایش رضایت شغلی و احساس تعلق و نزدیکی بین کارکنان و سازمان می‌شود. نتیجه این حس نزدیکی، تلاش متقابل کارکنان برای رفع مسائل سازمان‌شان خواهد بود. شاهد این گفته تحقیقات دانشگاهی متعددی است که تاثیر مثبت نظام پیشنهادها بر رضایت شغلی کارکنان را تایید می‌کند برای مثال تحقیق حبیبی(1383) نشان می‌دهد که بین نظام پیشنهادها و رضایت شغلی کارکنان و نیز انگیزش کارکنان در حوزه ستادی سازمان بازرسی و نظارت بر قیمت و توزیع کالا و خدمات رابطه مثبت معناداری وجود دارد. همین‌طور در تحقیقات کریمی (1378) در شرکت برق منطقه‌ای فارس وجود رابطه معنی‌دار و مثبت بین اجرای نظام پیشنهادها و رضایت شغلی کارکنان به اثبات می‌رسد. تحقیقات اورین(Orin) (1991) در صنایع خدماتی کلورادو امریکا نیز نشان می‌دهد با اجرای تکنیک‌های تصمیم‌گیری مشارکتی میزان بهره‌وری و رضایت شغلی کارکنان صنایع افزایش می‌یابد. (حبیبی1383) اما این حس تعلق و نزدیکی کارکنان به سازمانشان تا آنجا می‌تواند پیش رود که کارمندان ژاپنی اغلب خود را با نام سازمان محل کارشام معرفی می کنند! عواید چنین نزدیکی متقابلی بین کارکنان و مدیران، بیش از آن چیزی است که در ابتدا به نظر می‌رسد آنچنان که تویوتا در شوک افزایش قیمت نفت به سال 1973 که بواسطه افزایش هزینه های تولید و کاهش فروش، ناگزیر به اخراج کارکنان برای کاهش ظرفیت تولید و هزینه‌های سربار بود، هیچ کارمندی را اخراج نکرد بلکه از کارکنانش درخواست کرد با همدلی و همراهی برای کاهش هزینه‌های تولید پیشنهادهای بیشتری ارائه دهند. کارکنان نیز این درخواست را با جان دل شنیدند و با تلاش فکری مضاعف، سرانه پیشنهاد را از 2-3 پیشنهاد در سال به 12 پیشنهاد در آن سال افزایش دادند. به این ترتیب تویوتا توانست با کاهش هزینه‌ها از بحران نجات یابد تا امروز که به عنوان سودده‌ترین (فورچون، مارچ2007) و بزرگترین خودروساز در جهان (با 192میلیارد دلار سرمایه بازار) فراتر از دایملر-کرایسلر (با89 میلیارد دلار سرمایه)، هوندا(62 میلیارد دلار) و فولکس واگن(57میلیارد دلار) قرار گرفته است. (رویترز، می‌2007) جالب است بدانید بیش از 50 سال است که تویوتا تحت هیچ شرایطی هیچ کارمندی را اخراج نکرده است. (رابینسون و شرودر 2004،110) «وقتی در کارخانه[واحد کنتاکی تویوتا] قدم می‌زنید رضایت و خشنودی را در چهره کارکنان و نحوه کارکردن ایشان می‌بینید. »( Turner 2002) «دیوار ژاپن» ساخته شده با مصالحی از جنس تفکر و خلاقیت: مجتبی کاشانی (1382، 114)یکی از مدیران اجرایی کشور با بیان خاطره بازدیدش از یک کارخانه ژاپنی تولید کلاچ اتوموبیل در سال 1987 از ساخت «دیوار ژاپن» در این کارخانه صحبت به میان می‌آورد. دیواری که برخلاف «دیوار چین» نه بر اساس ظلم و استبداد بلکه براساس اندیشه‌های شکوهمند کارکنان بوجود آمده است: «در حین مشاهده و بازدید از عجایب گوناگون در سالن تولید این کارخانه، متوجه یکی از دیوارهای این سالن به طول حدود 50 متر و ارتفاع 8 متر شدم که تمامی سطح آن از کاغذهای پرنوشته ای پوشانیده شده بود. کنجکاوی مرا به سوال وادار کرد. در پاسخ دریافتم که این کاغذها پیشنهادهای کارکنان این واحد برای تبدیل تولید آن به CAD/CAM (ساخت به کمک کامپیوتر /طراحی به کمک کامپیوتر) می‌باشد و هر یک از کارکنان به طور متوسط 11 پیشنهاد کتبی داده است. مدیریت نیز چون موفقیت در اجرای این طرح را مدیون پیشنهادهای کارکنان در همه سطوح می‌داند برای تشویق و اشاعه سیستم مدیریت مشارکتی و نظام پیشنهادات، بزرگترین دیوار طولی این سالن را با اندیشه آنان آراسته است. می‌گفتند این کار هم به ما و هم به آنها انرژی، دلگرمی، انگیزه و سرفرازی می‌دهد...» در واقع بر اساس همین مشاهدات است که محققان بسیاری نظام پیشنهادها را به عنوان نظام و ابزار اصلی برای بهبود مستمر و هسته اصلی همه سیستم‌های برتر کیفیت و بهره‌وری معرفی می‌کنند: ترنر(2002) اظهار می‌دارد « احتمالا قبل از پروژه شش سیگما(Six sigma) بعدی، شما باید یک برنامه نظام پیشنهادها را مورد توجه قرار داده و اجرا کنید » به عقیده میلر(Miller) «تولید ناب یک تفکر در کسب و کار است که همه را به بهبود روزانه متعهد می‌سازد.... یکی از ابزارهای تولید ناب که به طرز خیلی بدی درک و به کار گرفته شده نظام پیشنهادات است.» لوئیس آرویو مدیر مهندسی تولید پیشرفته شرکت سنسورماتیک، برنده جایزه شینگو (Shingo prize) برای تعالی در تولید که اخیرا شرکت متبوعش بواسطه پیشنهادات1200 کارمند شرکت 1.7میلیون دلار صرفه‌جویی داشته معتقد است: «نظام پیشنهادها یک عنصر حیاتی و مهم در کمک به ما در اجرای تولید ناب می‌باشد. نظام پیشنهادها انجام کارهای اساسی را برای ما آسان‌تر می‌کند.» (Productivity Press Development Team 2005،33) بدون شک «نظام پیشنهادها یک عنصر اصلی برای همه سازمان‌هایی است که به طور مستمر در حال بهبود می‌باشند.» (Schuring& Luijten 2001) «هم اکنون در ژاپن 91.7 درصد از موسسات ثبت شده در بورس توکیو نظام پیشنهادها را اجرا می‌کنند. طبق قانون اداری امریکا تمام موسسات دولتی، بودجه و تشکیلات خاصی برای اجرای نظام پیشنهادها دارند و همه ساله بهترین پیشنهاددهنده از دست رئیس جمهور امریکا لوح تقدیر و جوایزی را دریافت می‌کند.» (حبیبی 1383) البته خوشبختانه اخیرا بر اساس مصوبه مجلس[2] اجرای نظام پیشنهادها برای کلیه دستگاه‌های اجرایی الزامی گشته است.
|+| نوشته شده توسط پدرام در سه شنبه بیست و هفتم اردیبهشت 1390  |
 
مقدمه: شناسایی و حذف همه فعالیت‌های فاقد ارزش افزوده و افزایش ارزش افزوده سایر فعالیت‌ها از مرحله تهیه مواد اولیه تا تولید و نهایتا فروش، هدف غایی تمامی سیستم‌های ارتقاء کیفیت و بهره‌وری شامل تولید بهنگام، تولید کاملا بی نقص، تولید ناب و... می‌باشد ولی برخی از سازمان‌ها ابزار اصلی برای دستیابی به این هدف را گم کرده و سر از ناکجاآباد در می‌آورند. برای مثال در اجرای تولید بهنگام یکی از اهداف مهم، حذف همه موجودی‌های مواد اولیه، نیمه ساخته و محصول می‌باشد. موجودی‌هایی که قسمت اعظم آن به خاطر ناکارآمدی زنجیره تولید نگهداری می‌شوند. مثلا ذخیره اطمینان(safety stock) مواد اولیه به خاطر احتمال تاخیر در دریافت مواد اولیه در نظر گرفته شده است که مسلما اگر تامین کننده (Supplier)از قابلیت اطمینان بالایی برخوردار باشد به طوری که احتمال تاخیرش به صفر میل کند نگهداری ذخیره اطمینان مواد اولیه، عقلایی و به صرفه نخواهد بود. یا به خاطر احتمال خرابی ناگهانی هر یک از دستگاه‌های خط تولید که منجر به توقف تولید خواهد شد اقدام به نگهداری موجودی نیمه ساخته از محصول هر یک از دستگاه‌ها می‌گردد. همین طور به خاطر ناکارآمدی واحد فروش در پیش بینی تقاضای بازار، موجودی کالای ساخته شده در انبار نگهداری می‌شود. در اجرای تولید بهنگام، گام به گام اقدام به حذف این موجودی‌ها می‌گردد تا ناکارآمدی بخش‌های مختلف نمایان شود و واحدهای مختلف به اصلاح عملکرد خویش بپردازند ولی اگر به معنای واقعی همه بخشهای سازمان برای حذف این ناکارآمدی‌ها و بهبود امور تلاش نکنند حذف موجودی‌ها نه تنها هیچ سودی ندارد بلکه باعث بوجود آمدن مشکلاتی بس عظیم‌تر خواهد شد. برای مثال خرابی یک دستگاه در خط مونتاژ باعث توقف خط تولید، افزایش هزینه‌های تولید، فشار بر کارکنان و دستگاه‌ها، تاخیر در تحویل محصول به مشتری و از دست رفتن اعتبار شرکت، کاهش سفارشات دریافتی و... خواهد شد و به این ترتیب به معنای واقعی، سازمان خود را در ناکجاآباد گرفتاری‌های مضاعف تولید بهنگام خواهد دید! با پیگیری‌های بعدی مشخص خواهد شد خرابی دستگاه به خاطر نگهداری-تعمیرات نادرست دستگاه بوده البته نه به خاطر ضعف یا مسئولیت ناشناسی واحد نگهداری-تعمیرات بلکه به دلیل عدم تامین بموقع بودجه خرید قطعات یدکی که البته نه به خاطر ضعف واحد مالی بلکه به دلیل تخصیص دیرهنگام بودجه واحدهای مختلف که البته نه به خاطر ضعف مدیریت مالی بلکه به دلیل درگیر بودن ایشان در مشکلات تجدید ساختار سازمانی که البته نه به خاطر..... و این رشته سر دراز دارد تا جایی که بعضا چرخش نامناسب کواکب (!) هم به یکی از دلایل بروز مشکل بدل می‌شود. واقعیت این است که به واسطه ماهیت سیستمی سازمان و تعامل اجزا با یکدیگر، نه تنها برای دستیابی به اهداف تولید بهنگام بلکه برای دستیابی به هر هدفی در زمینه بهبود کیفیت و بهره‌وری مثل نزدیک شدن به دوباره کاری و ضایعات صفر، زمان آماده‌سازی صفر، حمل و نقل و زمان تدارک صفر(Lead Time)، خواست و مشارکت همه اجزای سازمان امری ضروری است.
|+| نوشته شده توسط پدرام در سه شنبه بیست و هفتم اردیبهشت 1390  |
 
مدیریت کیفیت مدیریت کیفیت یکی از بحثهای جدید در زمینه تولید و خدمات است. گرچه سابقه آن به ابتدای تاریخ نیز می‌رسد اما مفهوم نوین کیفیت محصول قرن ۲۰ است. بر طبق یکی ازنگرشها :مدیریت کیفیت یعنی نظارت بر فرآیند ساخت و تولید محصول برای ایجاد اطمینان از مطابقت محصول با آنچه مورد نظر طراح یا مشتری بوده است. این نظارت از مرحله دریافت و سفارش مواد اولیه تا خدمات پس از فروش را شامل می‌شود.بدین ترتیب طیف وسیعی از فعالیت‌ها را شمال می‌گردد. (این نگرش مطابق استاندارد ISO9001:1994 می‌باشد.) از جمله فعالیتهای مربوط به مدیریت کیفیت یکی تضمین کیفیت و یکی کنترل کیفیت است. امروزه مدیریت کیفیت نه تنها شامل تولید بلکه شامل خدمات و حتی خدمات دولتی نیز می‌شود. و مدیریت کیفیت دولتهاو آموزش و پرورش ( Graduation ) یکی از مباحث نوین در کیفیت است.
|+| نوشته شده توسط پدرام در پنجشنبه بیست و دوم اردیبهشت 1390  |
 
مطالب جالب پیرامون مدیریت اصول هشت‌گانه مديريت كيفيت اصول هشت‌گانه مديريت كيفيت محور و اساس تجديد نظر در استانداردهاي مديريت كيفيت بر محور انتقال اصول اساسي هشت گانه اي به عنوان محور اصلي تفكر مديريت كيفيت به استاندارد استقرار شده است: * اصل اول – سازمان متمركز بر مشتري (مشتري مداربودن سازمان) * اصل دوم – رهبري * اصل سوم – درگيري تمام افراد * اصل چهارم - رويكرد فرايندي * اصل پنجم – ديدگاه سيستمي به مديريت * اصل ششم – بهبود مداوم * اصل هفتم – رويكرد واقع گرايانه (تحليلي) در تصميم گيري ها * اصل هشتم – اعتقاد به منافع متقابل در مناسبات با تامين كنندگان 1- اصل مشتري مدار بودن سازمان بقاي هر سازمان مبتني بر مشتريان آنست ، بنابراين هر سازمان بايد مشتريان جاري و آينده خود را و نيازمندي هاي آنها را شناسايي نموده و رضايت آنها را از طريق تأمين آن نيازمندي‌ها برآورده سازد و پيوسته در جهت افزايش رضايت آنها اقدامات عملي انجام دهد . منافع كليدي * افزايش بهره و سود و سهم بيشتر بازار از طريق قدرت انطباق و جواب سريع به موقعيت هاي بازار * افزايش حقوق و رضايت خاطر مشتريان و دستيابي به تكرار معاملات و موقعيت هاي دريافت سفارش و كار اجراي اصل مشتري مدار بودن سازمان معمولاً به اقدامات زير منجر مي شود : * دريافت صحيح نيازمندي ها و انتظارات مشتريان * حصول اطمينان از اينكه اهداف سازمان همسو با اين نيازمندي ها و انتظارات است * حصول اطمينان از اينكه نيازمندي ها و انتظارات مشتري در سرتاسر سازمان درك شده است * اندازه گيري ميزان رضايت مشتريان و عكس العمل در مقابل نتايج بررسي * مديريت ارتباط با مشتريان * حصول اطمينان از ايجاد توازن بين نيازمندي مشتري و ساير اشخاص ذينفع 2- اصل راهبري رهبران سازمان هماهنگي و همسويي بين اهداف و عملكرد سازمان را ايجاد مي كنند . آن‌ها چنان محيط داخلي در سازمان ايجاد مي كنند كه تمام اشخاص درون سازماني بطور كامل در جهت تحقق اهداف سازمان تجهيز گردند . منافع كليدي * كليه افراد انگيزه لازم و درك لازم براي تحقق اهداف و خط مشي‌هاي سازمان پيدا مي كنند * كليه فعاليت ها ارزيابي مي شود و به صورت رويه واحد تنظيم و عمل مي شود بطور مثال سازمان قادر مي شود كه در جهت بهبود مداوم حركت نمايد معمولاً اجراي اين اصل منجر به اقدامات ذيل مي گردد : * توجه به نيازمنديها و الزامات و خواسته هاي كليه اشخاص ذينفع از جمله مشتريان ، صاحبان سهام ، مردم ، تامين كنندگان سازمان ، جوامع محلي و در نهايت كل جامعه * تنظيم يك آينده روشن و شفاف براي سازمان * انتخاب اهداف و هدف گذاري هاي رقابتي * خلق مدلهاي ارزشي پايدار و اخلاقي در كليه سطوح سازماني * استقرار اعتماد و حذف نگراني ها * فراهم كردن منابع مورد نياز ، آموزش و آزادي عمل همراه با مسئوليت و قابليت اعتماد و اتكا بودن براي كليه افراد * ايجاد روح تفاهم ، خلاقيت و تعهد در افراد 3- اصل درگيري تمام افراد روح يك سازمان در درگير شدن كامل افراد در امور سازمان است تا قابليت هاي كامل و ظرفيت‌هاي كامل افراد براي تحقق منافع سازمان به خدمت گرفته شود . منافع كليدي * ايجاد انگيزه ، تعهد و اشتغال كامل افراد * افراد قانع مي شوند كه پذيرش آنها برمبناي قابليت هاي آنها است * افراد مشتاق خواهند شد كه هرچه بيشتر مشاركت داشته باشند و تعهد خود را به بهبود مداوم نشان دهند اجراي اين اصل معمولاً منجر به اقدامات زير در سازمان مي شود : * دريافت افراد به اهميت تعهد و نقش آنها در سازمان * شناخت محدوديت هاي خود در عملكرد مناسب * قبول مسئوليت و مالكيت خود در حل مسائل * ارزيابي شخصي عملكرد خود در رابطه با اهداف شخصي * جستجو و كوشش هوشيارانه براي استفاده از موقعيت ها براي افزايش رقابت و دانش و تجربه شخصي * شركت آزادانه و داوطلبانه در كسب دانش و تجربه 4- اصل ديدگاه فرايندي نتايج مطلوب وقتي در يك سازمان حاصل مي شود كه به صورت موثرتري منابع و فعاليت هاي مرتبط در قالب فرايند مديريت شود . منافع كليدي * قابليت اجرا با هزينه كمتر و زمان كمتر و استفاده موثر از منابع * بهبود شرايط نتايج قابل برنامه ريزي و پيش بيني شده * اجازه مي دهد كه بر بهبود مداوم و موقعيت هاي برتر اولويت داده شود و تمركز حاصل گردد اجراي اين اصل مستلزم اقدامات زير خواهد بود : * بكار گرفتن روش هاي ساختاري براي تبيين فعاليت هاي لازم كليدي براي رسيدن به اهداف مورد نظر * برقرار نمودن مسئوليت ها و لحاظ كردن مديريت براي اين فعاليت هاي كليدي * درك و اندازه گيري قابليت هاي كليدي * تعيين و شناخت فصل مشترك هاي فعاليت هاي كليدي بين فعاليت هاي مختلف سازمان * تعيين و شناخت فصل مشترك هاي فعاليت هاي كليدي بين فعاليت هاي مختلف سازمان * مديريت و تمركز بر فاكتورهايي مانند منابع، روش ها، مواد كه فعاليت هاي كليدي سازمان را بهبود مي بخشد * ارزيابي ريسك ها، اثرات آن بر مشتريان و تأمين كنندگان و اشخاص ديگر ذي‌نفع 5- اصل ديدگاه سيستمي به مديريت درك و تشخيص مديريت سيستمي از روابط متقابل فرايندها براي بهبود اهداف سازماني و مؤثر و كارايي آن منافع كليدي * تنظيم فرايندهايي كه بهترين كارايي را براي حصول نتايج دارند * توانايي در تمركز بر كوشش بر فرايندهاي مذكور * تامين اعتماد به اشخاص صاحب منفعت كليدي در كارايي و مؤثر بودن سازمان اجراي اين اصل نيازمند اقدامات زير مي باشد : * ايجاد يك ساختار سيستمي براي اجراي موثر اهداف سازمان به بهترين نحو * درك اتكاي متقابل فرايندها در داخل نظام * هدف قرار دادن و معلوم كردن اينكه هر فعاليت در درون سيستم چطور بايد عمل نمايد * بهبود مداوم سيستم از طريق اندازه گيري و ارزشيابي 6- اصل بهبود مداوم بهبود مداوم بايد يكي از اهداف هميشگي هر سازماني باشد . منافع كليدي * ارتقاء منافع مقايسه اي از قابليت هاي بهبود سازماني * انعطاف پذيري در عكس العمل سريع در مقابل موقعيت هاي تازه اجراي اين اصل در سازمان مستلزم اقدامات اجرايي زير خواهد بود : * به خدمت گرفتن ديدگاه بهبود مداوم در گستره كامل سازماني * فراهم نمودن كاركناني با آموزش مناسب براي روش ها و ابزار بهبود مداوم * بهبود مداوم در توليد ، فرايند و سيستم به صورت يك هدف براي هر فرد در سازمان در خواهد آمد * برپا ساختن هدف هاي ملموس براي هدايت اندازه گيري و پيگيري بهبود مداوم * رضايت و تصديق بهبودها 7- ديدگاه تحليلي در تصميم گيري ها تصميم گيري موثر و كارآ تنها با اتكاي به تحليل اطلاعات و آمار انجام مي گيرد . منافع كليدي * تصميم گيري مبتني بر اطلاعات * ايجاد توانمندي در نشان دادن موثر بودن تصميمات از طريق مراجعه به تاريخچه واقعي * قابليت بازنگري ، مبارزه و تغيير عقايد و تصميم گيري ديگران اقدامات لازم براي استقرار : * اطمينان حاصل شود كه تحليل ها و آمارها و اطلاعات كاملاً درست و قابل اعتماد هستند * قابليت دسترس اطلاعات توسط آنهايي كه لازم دارند * تصميم گيري و اقدام متوازن برپايه آناليز واقعيات همراه با درنظر گرفتن تجربه و خلاقيت ها 8- اعتقاد به منافع متقابل يك سازمان و تأمين كنندگان نيازهاي آن متقابلاً داراي منافع مشترك هستند و لذا روابط متقابل اشتراك منافع فيمابين، ايجاد ارزش فراوان مي نمايد . منافع كليدي * افزايش قابليت خلق ارزش براي هر دو طرف * انعطاف‌پذيري و سرعت عمل نشان دادن مشترك به نيازهاي مورد انتظار بازارهاي درحال تغيير * بهينه كردن هزينه ها و منافع تحقق اصل فوق مستلزم اقدامات زير است : * تعيين و انتخاب تأمين كنندگان اصلي * برقرار كردن مناسباتي كه منجر به منافع فوري در درازمدت مي گردد * به مشاركت گذاشتن منابع تخصصي و كارشناسي مشترك با شركاي اصلي * خلق ارتباطات شفاف و باز * برقرار كردن برنامه هاي بهبود مداوم مشترك
|+| نوشته شده توسط پدرام در پنجشنبه بیست و دوم اردیبهشت 1390  |
 
مقاله مدیریت کیفیت مدیریت کیفیت یک دیدگاه فلسفی مدیریتی است که هم اکنون با سرعت فزاینده جایگاه خود را در جوامع باز می کند و توجه به نیازها و ابتکارات مشتریان، راههای ارائه خدمات و ارتقای کیفیت را اصل کار خود قرار می دهد. همین توجه به کیفیت و تلاش برای بهبود دائمی نقش اساسی و مهم در توسعه کیفیت دارد. در سالهای اخیر نظامهای ارتقای مدیریت کیفیت به سرعت متحول شده اند. از حدود دو دهه گذشته فعالیتهای بازرسی ساده باروشهای کنترل کیفیت تکمیل با جایگزین گردیده اند تضمین کیفیت به وجود آمده و راه تکامل در پیش گرفته که هم اکنون ارتقای مستمر کیفیت با مدیریت جامع کیفیت (TQM) جای همه آنها را گرفته است. ارائه الگوها و نظریه های مربوط به بهبود کیفیت فرآورده ها و خدمات، شعار امروز سازمانها شده است. پیروزی چشمگیر ژاپنی ها در چند دهه گذشته و ظرفیتهای تحول اساسی تولیدی و اقتصادی آنان، همراه با ارائه کیفیت ممتاز فرآورده ها و خدمات، انگیزه اساسی حرکت در سمت تحول روندهای مدیریت برای دستیابی به کیفیت برتر و روشهایی بوده است که مسائل پیچیده سازمانهای امروزی را پاسخگوست. از آنجایی که بحث مدیریت کیفیت با سیستم و سازمان ارتباط دارد و مدیریت بدون توجه به محیط و سیستم درون آن معنــی پیدا نمی کند به شرح سه واژه زیر می پردازیم : 1-3- سیستم مجموعه ای از اجزاء که روابط متقابل و نقش هرکدام از اجزاء را درتامین هدفهای سازمانی موردمطالعه قرار می دهد. در بحث از مدیریت و کیفیت توجه کامل به سیستم و سازمان است. 2-3- مدیریت از مدیریت تعاریفی مختلف شده است ازجمله هماهنگ کردن منابع انسانی و مادی برای نیل به هدف و یا فرایندی که به وسیله آن کوششهای فردی و گروهی به منظور نیل به هدف مشترک هماهنگ می شود و بالاخره مدیریت انجام دادن کارها توسط دیگران است و به عبارت دیگر مدیریت هم علم است و هم هنر. یک مدیر برای پیش بردن اهداف سازمان خود نیازمند برنامه ریزی، سازماندهی، ایجاد انگیزش در کارکنان و کنترل دریافت بازخورد از عملکرد سازمان به منظور تطابق فعالیتها با برنامه ریزی به عمل آمده و تحقق اهداف سازمانی است. 3-3 – کیفیت درعین حال که واژه رایج و آشنایی است ولی تفاسیر گوناگونی از آن می رود که لازم است در هر سازمانی تعریف توافق شده از کیفیت برای افراد روشن شود. دکتر ابوالفتح لامعی در کتاب مبانی مدیریت کیفیت، کیفیت را این چنین تعریف می کند «کار درست را انجام دادن، به نیازها و انتظارات مشتریان پاسخ دادن». مفهوم کیفیت ریشه در کار متخصصان صنعتی دارد. اهمیت کیفیت در سالهای 1940 و 1950 موردتوجه قرار گرفت. اول در بخش تولید و بعد بر روی بخشهای خدماتی کاربرد یافت. مبتکر واژه کنترل جامع کیفیت یعنی فایگنبام در سال 1951 کیفیت را این چنین تعریف می کند. کیفیت یعنی توانایی یک محصول در برآوردن هدف موردنظر که با حداقل هزینه ممکن تولید شده باشد، شاید پنج نفر از مشهورترین رهبران نظریه کیفیت که تاثیر اساسی در صنعت امروز جهان داشته اند، ادوارد دمینگ، فیلیپ کرازبی، جوزف جوران، تاگوچی وایشی کاوا باشند. دمینگ تامین رضایت مشتری و کاستن تغییرات را در تعریف کیفیت گنجانده است و کرازبی کیفیت را مطابق یک محصول یا خدمت با الزامات (ویژگیها و استـــانداردهای) از پیش تعیین شده تعریف می کند.
|+| نوشته شده توسط پدرام در پنجشنبه بیست و دوم اردیبهشت 1390  |
 
سیستم های مدیریت کیفیت در گذشته براي تعيين كيفيت وسايل اندازه گيري، از كاليبراسيون استفاده مي شد. در كاليبراسيون ابزار اندازه گيري به تنهايي و در شرايط ايده آل، مثلا در يك اتاق اندازه گيري با پرسنل آموزش ديده، قطعات استاندارد و دستورالعمل استاندارد مورد بررسي قرار مي گيرد. كاليبراسيون براي تعيين توانايي سيستم اندازه گيري در شرايط واقعي ناتوان است. اين در حالي است كه در MSA مي توان كارايي سيستم اندازه گيري را در شرايط زير تعيين كرد: - وقتي ابزار اندازه گيري يا گيج در محل واقعي استفاده مي شود. - وقتي ابزار توسط چندين اپراتور مورد استفاده قرار مي گيرد. - وقتي از ابزار در شرايط محيطي متغير استفاده مي شود. - وقتي قطعات توليدي واقعي استفاده مي شود. - وقتي از ابزار بصورت متوالي و مداوم استفاده مي شود. بنابراين كاليبراسيون به تنهايي كافي نيست و براي كنترل صحت و ميزان تغييرات وسايل اندازه گيري تحت شرايط واقعي به روش هاي ديگر نيازمنديم. در استاندارد DIN EN ISO 9000 فصلي تحت عنوان بازرسي، اندازه گيري و تجهيزات تست وجود دارد كه در آن به مطالعات توانايي سيستمهاي اندازه گيري اشاره شده است. در سال 1978 جنرال موتورز اولين شركتي بودكه راهنمايي براي اين موضوع تهيه كرد. شركت فورد نيز در سال 1989 راهنماي ديگري براي اين موضوع ارائه داد. در آلمان گروه «رابرت بوش» در 1990 راهنمايي عنوان «تعيين توانايي سيستم اندازه گيري تحت شرايط عملياتي واقعي منتشر كرد». در 1994 مرسدس بنز نيز راهنمايي در اين خصوص انتشار داد. علاوه بر ISO 9000 در VDA و به خصوص در QS 9000 بر انجام برخي مطالعات به منظور تعيين توانايي سيستم اندازه گيري تاكيد شده است. همچنين در ISO TS 16949:2002 نيز در بند 7-6-1 صراحتا به اجراي تحليل سيستمهاي اندازه گيري اشاره شده است. اهداف تجزيه و تحليل سيستمهاي اندازه گيري اجراي تجزيه و تحليل سيستم اندازه گيري مشخص مي كند كه آيا نتايج بدست آمده از يك سيستم اندازه گيري قابل قبول، حاشيه يا يا غيرقابل قبول است. از اين روش در هريك از موارد زير مي توان استفاده كرد: - ارزيابي وسايل يا روشهاي اندازه گيري جديد و موجود - مقايسه ابزار اندازه گيري در حالتهاي قبل و بعد از تعمير يا تنظيم - مقايسه روشهاي اندازه گيري بازرسي نهايي تامين كنندگان با روش اندازه گيري و بازرسي مواد ورودي - ايجاد مبنايي براي مقايسه يك ابزار اندازه گيري با ابزار اندازه گيري ديگر - تدوين دستورالعمل ارزيابي ابزارهاي اندازه گيري جهت اطمينان از كارآيي آنها - برقراري روش مناسب براي اطمينان از صحت مقادير قابليت و توانايي فرايندهاي توليد - تعيين توانايي سيستم اندازه گيري - ايجاد مبنايي براي تعيين زمانهاي كاليبراسيون دفتر ثبت بين المللي مميزان رسمي IRCA بزرگترين و اصلي ترين مركز صدور گواهينامه براي مميزان سيستم مديريتي مي باشد. اين دفتر در انگلستان و در مركز لندن واقع است.IRCA تا كنون براي بيش از 11500 مميز در 105 كشور جهان گواهينامه صادر كرده است. IRCA مميزان را در حوزه هاي صنعتي و خدماتي تربيت مي كند و دو نوع خدمات ارائه مي دهد: 1. صدور گواهينامه براي مميزان سيستم هاي مديريتي، شامل موارد زير: • مشاوران سازمانها براي توسعه و پياده سازي سيستم هاي مديريت كيفيت. • مراكز صدور گواهينامه / مميزان رسمي، كه سازمانها را بر اساس استاندارد ISO 9001 و ديگر استاندارد هاي سيستم مديريتي مميزي مي كنند. • مميزان داخلي ، كه كار مميزي تامين كنندگان و يا مميزي سازمان خودشان را بر عهده دارند. • مديران كيفيت 2. تصديق و تاييد سازمان هاي برگزار كننده دوره هاي آموزشي و صدور گواهينامه براي دوره هاي آموزش مميزي آنها. • RICA تاكنون بيش از 90 سازمان برگزار كننده دوره هاي آموزشي را تاييد نموده است كه سالانه بيش از 50000 نفر را در بيش از 100 كشور جهان آموزش مي دهند. IRCA براي تشخيص و تصديق صلاحيت مميزاني كه سيستم هاي مديريت كيفيت، محيط، ايمني و بهداشت شغلي، توسعه نرم افزار، امنيت اطلاعات و سلامت مواد را مميزي مي كنند، دوره هاي صدور گواهينامه برگزار مي كند. IRCA زير مجموعه موسسه تضمين كيفيت Institute of Quality Assurance مي باشد، اما بطور مستقل و جداگانه فعاليت مي كند. به‌عنوان مدیر پروژه، شما باید با افراد مختلفی از جمله کارکنان سازمانی، تأمین‌کنندگان، مشتریان، و همچنین با اسناد و تجهیزات مختلفی سروکار داشته باشید. بنابراین اگر می‌خواهید پروژه خود را با موفقیت به پایان برسانید لازم است از یک متدولوژی مناسب استفاده کنید. امروزه نمونه‌های متنوعی از این متدولوژی‌ها و استانداردها در بازار موجود است که فقط چند مورد از آنها توانسته‌اند رضایت مشتریان را جلب کنند. بسیاری از سازمان‌های حرفه‌ای که در سطح دنیا سعی در توسعه دانش مدیریت پروژه داشته‌اند این موضوع را دریافته‌اند که مدیران پروژه برای آنکه بتوانند از موفقیت خود مطمئن شوند و همچنین بتوانند به اعضای تیم خود در ارتقا سطح مهارتهایشان کمک کنند نیازمند به‌کارگیری مجموعه وسیعی از مهارت‌ها، ابزارها و تکنیک‌ها هستند. در نتیجه آگاهی از تکنیک‌ها و استانداردهای موجود در این زمینه که توسط سازمان‌ها و نهادهای مختلفی ارائه شده‌اند برای مدیران پروژه امری لازم به شمار می‌رود سازمان‌های مدیریت پروژه نهاد مدیریت پروژه (PMI1) بزرگ‌ترین و معروف‌ترین نهاد در زمینه مدیریت پروژه است. از دیگر سازمان‌های مهم در زمینه مدیریت پروژه می‌توان به سازمان BSI3 ،APM2 ،IPMA5 ،ENAA4 اشاره کرد. هرکدام از این سازمان‌ها استانداردها و تکنیک‌های ویژه‌ای در این زمینه ارائه داده‌اند که می‌توان آنها را بر اساس تعداد کلمات به کار رفته در آنها با یکدیگر مقایسه کرد: PMBOK ___ 56,000 APMBOK ___ 13,000 IPMAICB ___ 10,000 ENAAP2M ___36,000 مجموعه دانش و مهارت‌هایی که APM برای مدیریت پروژه جمع‌آوری و ارائه می‌کند دارای چهل قابلیت اساسی در مدیریت پروژه است که به چهار گروه عمده تقسیم می‌شوند: 1. مدیریت پروژه: عناصر اصلی‌ای که باعث تمایز مدیریت پروژه از مدیریت عمومی می‌شوند. 2. سازمان‌ها و افراد: توصیف مهارت‌های کیفی مدیران پروژه 3. تکنیک‌ها و رویه‌ها: توصیف روش‌های کمی 4. مدیریت عمومی: مفاهیم ویژه صنعت BSI استانداردی را تحت عنوان "راهنما برای مدیریت پروژه (BS6079)" منتشر کرد که مورد پذیرش دولت و صنعت انگلستان قرار گرفت. اهداف این استاندارد شامل: 1. مدیران عمومی: توانمندسازی آنها برای ارائه حمایت‌های مناسب از مدیران پروژه و تیم‌شان 2. مدیران پروژه: توسعه توانایی‌های آنها برای مدیریت پروژه‌هایشان 3. اعضای تیم پروژه: کمک به درک موضوعات مدیریت پروژه و ارائه راه‌حل 4. مربیان و مدرسان: کمک به آنها برای درک بهتر محیط پروژه و زمینه‌ای برای آموزش ابزارها و تکنیک‌ها IPMA، سازمانی است که مورد تأئید چندین کشور اروپایی است. این سازمان استانداردی را تحت عنوان (ICB6 ) به سه زبان انگلیسی، آلمانی و فرانسوی در سال 1998 منتشر کرده است. محتوای این استاندارد مشابه استاندارد APMBOK است اما از لحاظ ساختار با یکدیگر متفاوت هستند. استاندارد IPMA در عمل هر سازمانی را به ایجاد ICB منحصر به فرد خود تشویق می‌کند و آن را NCB7 می‌نامد. اکنون حدود 30 کشور اروپایی و همچنین کشورهایی مانند مصر، هند، و چین از استانداردهای NCB استفاده می‌کنند. سازمان ENAA نیز در ژاپن مجموعه دانش و مهارت‌هایی برای مدیریت پروژه با عنوان P2M منتشر کرده است. استاندارد ارائه شده توسط این مؤسسه کاملاً متفاوت با استانداردهای دیگر مانند APM و PMI است. این استاندارد بر پایه این که چگونه مدیریت پروژه می‌تواند ارزش سازمان را بالا ببرد و خلاقیت و نوآوری را در سازمان بهبود بخشد استوار است. این استاندارد مورد حمایت دولت و صنعت ژاپن قرار دارد. PMBOK: همانطور که اشاره شد PMI بزرگ‌ترین و معتبرترین نهاد در زمینه مدیریت پروژه است که با 150 هزار عضو در 125 کشور در این زمینه مشغول به فعالیت است آمار بازدیدکنندگان از وب‌سایت این سازمان حدود 4 میلیون مورد در سال گزارش شده است. این مؤسسه از زمان تأسیس تاکنون استانداردها، سمینارها و برنامه‌های آموزشی متعددی را پایه‌گذاری کرده است. کتاب‌ها و مجلات متعددی نیز توسط این مؤسسه منتشر شده و یا در حال انتشار است که از آن جمله می‌توان به project management pm network، project management quarterly، journal و pmi today اشاره کرد. PMI اولین مجموعه دانش خود را به نام PMBOK8 در سال 1976 منتشر کرد که این مجموعه در سال 1987 به‌عنوان راهنمایی برای مدیریت پروژه در سطح جهان شناخته شد. PMBOK چندین بار مورد بازنگری قرار گرفت و نسخه‌های آن در سال‌های 1996، 2000 و 2005 منتشر شدند. در حال حاضر حدود 1.5 میلیون کپی از انواع نسخه‌های این مجموعه در سراسر دنیا موجود است. PMBOK شامل بهترین نمونه‌های موجود از رویه‌ها، روش‌ها و ابزارها در زمینه مدیریت پروژه است. PMBOK مورد تأیید سازمان ملی استاندارد ایالات متحده نیز هست. محتوای PMBOK بر اساس یکسری فرایندهای اصلی سازماندهی شده است که این فرایندها با دریافت ورودی‌هایی و با استفاده از ابزارها و روشهای ویژه مانند تکنیک‌های مدیریتی، ریاضی، و آماری خروجی‌هایی را تحویل می‌دهند. (شکل 1) این فرایندها در 5 گروه کلی قرار می‌گیرند که عبارتند از: 1. آغازین 2. برنامه‌ریزی 3. اجرا 4. کنترل 5. پایان شکل شماره 2 توالی و تعامل بین فازهای پنجگانه PMBOK را نشان می‌دهد. همچنین این فرایندها بر اساس زمینه دانش به 9 گروه تقسیم می‌شوند که عبارتند از: -1 مدیریت یکپارچه‌سازی (3 فرایند) -2 مدیریت محدود (5 فرایند) -3 مدیریت زمان (5 فرایند) -4 مدیریت هزینه‌ها (4 فرایند) -5 مدیریت کیفیت (3 فرایند) -6 مدیریت منابع انسانی (3 فرایند) -7 مدیریت ارتباطات (4 فرایند) -8 مدیریت ریسک (4 فرایند) -9 مدیریت تأمین (خرید) (6 فرایند) سازمان کلی استاندارد PMBOK و رابطه بین فرایندها، فازها و زمینه دانش آن را می‌توان بر اساس جدول زیر بیان rکرد. 1-Project Management Institute 2-Association for Project Managment 3-British Standard Institute 4-Engineering Advancement Association 5-International Project Management Association 6-Ipma Competency Baseline 7-National Competency
|+| نوشته شده توسط پدرام در پنجشنبه بیست و دوم اردیبهشت 1390  |
 
 
بالا